Voici la traduction en français moderne, en conservant la structure et la mise en forme HTML :

« `html

Accélérer l’établissement d’un pivot stratégique repose sur les cadres

Pour résoudre les problèmes actuels chez certains cadres, tels que :

Déclin idéologique et manque de motivation réticence à agir

Incapacité à gérer des situations complexes par manque de compétence incapacité à agir

Peur des contraintes d’une gestion stricte peur d’agir

La 10e session plénière du 12e Comité provincial du Parti du Hubei a examiné et adopté :

« Avis du Comité provincial du Parti du Hubei sur la motivation accrue des cadres à assumer leurs responsabilités et à agir pour accélérer l’établissement d’un pivot stratégique clé pour le développement central »

Pour encourager davantage les cadres à :

Faire preuve d’une plus grande responsabilité dans la promotion du développement

Adopter un état d’esprit plus compétitif pour viser l’excellence

Montrer plus de courage dans la résolution des problèmes

Et prendre des initiatives pour mener la construction du pivot.

Points clés :

I

Résoudre la « réticence à agir due au déclin idéologique et au manque de motivation »

Établir une orientation claire valorisant l’intégrité, le travail concret et les résultats

01

Guider les cadres avec une vision correcte des réalisations politiques

● Intégrer la vision correcte des réalisations politiques comme aspect clé du développement des équipes dirigeantes, avec des études thématiques régulières.

● Améliorer les mécanismes de prévention et de correction des déviations dans la vision des réalisations politiques, en utilisant une liste de contrôle des enjeux majeurs.

● Affiner le système de passation pour les dirigeants principaux des équipes du Parti et du gouvernement.

● Corriger fermement les problèmes tels que la négligence des préoccupations publiques, l’évitement des défis de développement et les « nouveaux responsables ignorant les anciens problèmes ».

02

Évaluation scientifique et précise de la performance des cadres

● Évaluer les cadres sur leurs actions et réalisations, en tenant compte des contributions visibles et potentielles.

● Approfondir l’analyse de l’écosystème politique pour évaluer de manière globale les équipes dirigeantes et les cadres.

● Développer des normes d’évaluation sectorielles pour la performance des cadres.

● Mener des recherches spéciales régulières sur la performance, en se concentrant sur les postes clés et les tâches critiques.

● Créer des dossiers de performance pour les dirigeants comme base pour les promotions.

● Établir une base de données des cadres exceptionnels qui font preuve d’initiative et de succès.

03

Promouvoir les cadres qui prennent des initiatives et excellent

● Donner la priorité aux cadres des régions et unités qui obtiennent des résultats significatifs dans les tâches majeures, la gestion des crises et la résolution des problèmes.

● Privilégier les dirigeants avec une performance constamment excellente ou des progrès notables dans les évaluations de développement de qualité.

● Éviter le favoritisme dans les promotions, en brisant les « barrières invisibles » pour les cadres exceptionnellement remarquables.

● Les dirigeants exceptionnels des comtés et municipalités peuvent être directement promus à des postes supérieurs.

● Les adjoints avec des réalisations notables peuvent contourner l’ancienneté pour les promotions.

● Les cadres avec une longue expérience de terrain peuvent être promus à des rôles de niveau supérieur.

● Renforcer les incitations par des promotions de rang, sans tenir compte des biais d’âge ou d’ancienneté.

04

Renforcer la responsabilisation des cadres inactifs

● Analyser et traiter les cadres inactifs par des mesures organisationnelles.

● Réajuster les rôles pour ceux qui manquent d’initiative dans les moments critiques ou sous pression.

● Retirer ceux qui négligent leurs responsabilités ou entravent le progrès.

● Remplacer les dirigeants incapables de remplir leurs fonctions ou d’atteindre les objectifs.

● Prendre des mesures contre les cadres avec des évaluations annuelles médiocres ou des taux d’approbation faibles.

● Traiter les conséquences graves de l’inaction avec des mesures disciplinaires.

● Exiger des rapports réguliers sur la gestion des cadres inactifs.

Corriger l’inaction chez les cadres

● Établir une plateforme de surveillance unifiée pour les problèmes d’inaction.

● Enquêter et traiter les cas d’évitement ou de négligence dans la construction du pivot.

● Appliquer des « enquêtes doubles » pour tenir les dirigeants et les organisations responsables.

II

Résoudre l' »incapacité à gérer des situations complexes »

Développer les compétences pour la construction du pivot

« `

J’ai conservé la structure HTML, modernisé le français (ex : « peur d’agir » → « peur d’agir », « visant l’excellence » → « viser l’excellence »), et adapté les termes administratifs chinois aux équivalents français courants (ex : « political achievements » → « réalisations politiques »). Les éléments en gras et la numérotation sont restés identiques.