Le programme national de formation continue en médecine « Construction et pratique du système financier intelligent dans les hôpitaux publics » s’est tenu avec succès à l’hôpital Ruijin affilié à l’École de médecine de l’Université Jiao Tong de Shanghai.
(Scène de l’événement)
Ce programme de formation était organisé par le Comité professionnel de gestion financière hospitalière de l’Association des hôpitaux de Shanghai et accueilli par l’hôpital Ruijin. Il s’est concentré sur l’orientation politique, la mise en œuvre technologique et l’innovation pratique dans la construction de systèmes financiers intelligents pour les hôpitaux publics. Il a réuni des responsables des départements administratifs de la santé, des experts en finance et gestion opérationnelle hospitalière, des professionnels de la fintech et des technologies de l’information, et a attiré plus de 270 participants provenant d’hôpitaux publics de différents niveaux à travers 16 provinces et villes, offrant ainsi une plateforme d’échange de haut niveau pour relever les défis de gestion du secteur et promouvoir la transformation numérique financière.
Lors du discours d’ouverture, il a été souligné que dans un contexte de « juste équilibre » des conditions budgétaires, les modèles de gestion financière traditionnels ne répondent plus aux demandes actuelles. La construction de systèmes financiers intelligents est devenue un choix inévitable pour améliorer les niveaux de gestion économique. Les hôpitaux publics accélèrent cette construction, formant un système de travail à double noyau centré sur la « gestion budgétaire globale et le contrôle efficace des coûts ». En matière de gestion budgétaire globale, les hôpitaux appliquent strictement l’exigence de « resserrer les dépenses », construisant un système de « planification scientifique — exécution renforcée — évaluation en boucle fermée ». En développant scientifiquement des indicateurs budgétaires complets, en optimisant l’allocation des ressources, en garantissant les investissements dans les domaines clés, et en renforçant la supervision et l’exécution intégrées entre les activités et les finances, le rôle de contrainte rigide des budgets et l’efficacité globale de la gestion économique hospitalière sont considérablement améliorés grâce au système d’indicateurs d’évaluation pour les directeurs d’hôpitaux et les chefs comptables. En matière de contrôle efficace des coûts, représenté par le Centre de développement hospitalier de Shanghai Shenkang, des directives de gestion systématiques et des normes d’indicateurs unifiées ont été établies pour promouvoir une surveillance et une analyse régulières des coûts. En 2024, de multiples indicateurs de coûts liés à l’efficacité dans les hôpitaux publics municipaux de Shanghai ont montré des baisses significatives, avec une amélioration continue de l’efficacité d’utilisation des ressources. Il a également été souligné que les technologies numériques intelligentes sont le soutien central pour remodeler les modèles financiers des hôpitaux publics. Des technologies comme l’IA et le big data pénètrent profondément l’ensemble du processus de gestion financière, et de nombreux cas pratiques reproductibles ont émergé dans les hôpitaux à l’échelle nationale. Les participants ont été encouragés à combiner les expériences des hôpitaux de référence avec leurs propres réalités, transformant les concepts de finance intelligente en solutions concrètes pour faire progresser collectivement les niveaux de gestion du secteur.
Lors du discours d’ouverture, du point de vue d’un directeur d’hôpital, les défis traditionnels des opérations économiques dans les hôpitaux publics ont été abordés. Il a été noté que les hôpitaux publics font généralement face au problème significatif de « mettre l’accent sur les soins médicaux, l’enseignement et la recherche tout en négligeant les opérations financières ». Cela découle en partie d’une attention insuffisante portée à la gestion et aux opérations hospitalières par diverses parties prenantes, et en partie du fait que la gestion financière de la plupart des hôpitaux reste dans l’état fonctionnel traditionnel de « comptabilité » et de « supervision financière », sans s’engager profondément dans la prise de décision opérationnelle économique centrale et donc incapable de soutenir efficacement un développement de haute qualité. Par conséquent, un modèle de développement collaboratif de « finance proactive + finance intelligente » a été préconisé. La « finance proactive » nécessite de briser les frontières fonctionnelles traditionnelles et de participer activement aux aspects opérationnels centraux tels que la gestion des flux de trésorerie et les évaluations des achats d’équipements, en prédisant de manière proactive les besoins en ressources et les risques potentiels. La « finance intelligente » s’appuie sur les technologies numériques intelligentes pour réaliser une surveillance budgétaire dynamique, un contrôle efficace des coûts et le remplacement du travail répétitif, faisant passer la gestion financière de « l’enregistrement en back-office » à « la valorisation en front-office », remodelant ainsi le rôle de plaque tournante centrale de la finance dans les opérations hospitalières. Prenant l’exemple de l’hôpital Ruijin, des expériences ont été partagées sur l’exécution budgétaire intelligente, le contrôle des coûts par unité, la valorisation de la gestion des flux de fonds et les gains d’efficacité par la substitution technologique, appelant les collègues à explorer conjointement des voies efficaces pour que les systèmes financiers intelligents permettent un développement de haute qualité des hôpitaux.
Ce programme de formation a invité 21 intervenants issus des départements administratifs de la santé, de grands hôpitaux publics, d’entreprises renommées et de magazines professionnels à donner des conférences.
Sous le titre « Numérisation financière et innovation de la valeur managériale », le chemin de la numérisation financière a été analysé du point de vue de la transformation du secteur. Il a été indiqué que la fonction financière est en transition, passant de la « mesure de la valeur » à la « création de valeur », et du « fournisseur d’informations » à « l’activateur d’activité ». La numérisation financière doit atteindre quatre
